拼價！拼質！拼效率！2019年8月，中國線下零售陰雲密布，零售巨頭Costco的中國首店在上海開張，但當天下午，它就被迫暫停營業，原因是：人太多了。五年後，中國線下零售陰雲更厚，Costco卻又在深圳開出中國大陸第六店，當天會員開卡13萬張，位列全球第一。
拼價！拼質！拼效率！
2019年8月，中國線下零售陰雲密布，零售巨頭Costco的中國首店在上海開張，但當天下午，它就被迫暫停營業，原因是：人太多了。
五年後，中國線下零售陰雲更厚，Costco卻又在深圳開出中國大陸第六店，當天會員開卡13萬張，位列全球第一。
01冰火兩重天
過去五年裡，儘管沒有單獨披露中國區的營收，但Costco在中國「開一家火一家」，早就不是新聞。
Costco在美國總部的老對手，山姆會員店在中國同樣生意大好。
兩大國際商超巨頭的春天，卻是它們同行的冬天。
2023年9月13日，家樂福在北京的最後一家門店暫停營業，全國只剩37家門店還在營業，2020年，這個數字還是228家。
從2016到2022年，沃爾瑪的傳統大賣場也是江河日下，關閉了130多家。
2023年12月，曾擁有200多家門店的德國連鎖超市品牌比宜德發布公告，宣布全面暫停營業。
曾經是行業標杆的外資超市，店門尚且關得哐哐響，中國同行的日子就更慘淡。
在過去三年裡，曾被認為特別能打的永輝，陸續關閉了近400家各類型門店，一度傳出要被京東收購的新聞。
僅僅2023年上半年，全國就關閉了692家超市便利店，以及14家百貨購物中心。
關門的商超中，包括一連串耳熟能詳的品牌：中百集團66家、華潤萬家12家、永輝超市29家、家家悅12家、步步高65家、以及聯華超市131家。
一年關幾家十幾家，可能只是偶然，但一關就是幾百家，持續好幾年，幾乎可以斷定：中國商超行業的經營不善，已是普遍現象，在2024年裡很可能繼續惡化。
曾經有人將這種經營不善，歸結為電商衝擊和地租高昂。這個看法，一度是商超老闆們的寬心丸。但Costco和山姆的存在，又讓這個看法站不住腳：都是線下零售，都被電商衝擊，都承擔著同樣的地價，Costco和山姆憑什麼活得那麼好？
02拼價格，拼品質
在小米創始人雷軍的歷次公開演講里，Costco多次出場，這源於他2011年的美國行。
到美國第二天，同行的金山軟體CEO張宏江、獵豹CEO傅盛、紅杉資本合伙人沈南鵬就直奔Costco。因為東西買得太多，每人又順手買了兩個箱子。
當天晚上，傅盛向雷軍提了一個問題：新秀麗的超大號箱子在北京賣9000塊，猜猜在這裏多少錢？
在得到「四五千」的回答后，傅盛告訴雷軍：「只要150美金，人民幣900塊。」
雷軍後來回憶說：它給我的震撼，無法用語言表達。
那時正值小米初創，雷軍從Costco感受來的「極致性價比」，轉手就被他活學活用，揉進了小米的標籤。
讓企業家學習，讓消費者追捧的「極致性價比」，是山姆和Costco傳播最廣，最得人心的特點。它可以用一句話總結：走「同款更便宜，同價質更高」的精品路線。
在很多人看來，性價比就是比誰更便宜，比如一包餐巾紙，A超市賣3元，B超市賣2.9元，那麼B超市就是有性價比的。
但Costco和山姆更加強調，也讓很多同行無法做到的卻是，不但比便宜，還要比誰更大牌。通俗地說，是把大品牌賣得更便宜，比誰更有本事將大品牌的價格打下來。
比如外面售價18萬一只的愛馬仕皮包，costco開業價14.6萬；外面賣1300，Costco賣799元的新秀麗旅行箱；以及限量供應的平價茅台。
Costco有限的電器品類，都是大牌，而且大多比電商渠道便宜。
從2022到2023年，索尼85英寸電視，比京東便宜500元，博世乾衣機，便宜1000元；日立的對開門大冰箱，便宜7000元。
關鍵不是價格更便宜，而是大牌更便宜，用Costco首席執行官吉姆·辛內加爾的話說：「我們店裡不會有市場上最便宜的太陽眼鏡，但是會有最便宜的雷朋眼鏡。」
即便不是大品牌產品，Costco和山姆也是做到品質一等但價格低人一等。
比如山姆的瑞士卷，這款奶油夾心蛋糕的特點之一是價格——16片一大盒，一片不到4元，只有星巴克售價的八分之一，大多數品牌烘焙店的瑞士卷，也要超過10元一片。
但它最大的優勢還是品質，使用了歐洲進口動物奶油、進口黃油、高蛋白低灰度麵粉，配料包乾淨簡潔，烘焙預拌粉不添加香精。
不僅提供極致性價比，而且提供超值體驗，這讓Costco和山姆出品，都是精品。
精品的第一個標準是少。
2023年裡，Costco的SKU（商品單元）保持在4000左右，山姆是5500，傳統超級大賣場的SKU，一般在2萬上下。
Costco和山姆的品類雖少，單品銷售規模卻高出一大截。
2023年，Costco單個SKU的銷售額達到5942.8萬美元，山姆遜色一些，也有1533.6萬美元，但沃爾瑪只有不到100萬美元，國內同行的一線陣營，甚至只能做到260萬元人民幣的水平。
有如此銷量支持，Costco和山姆就有更強的話語權，去尋找更好的供應商，去提更嚴苛的要求，甚至要求供應商提供獨家的「渠道專供商品」。
進而做到——以少勝多，少，就是多。
這讓它們兩家，可以在相當程度上實現「高質低價」和獨家供應，從而形成了「售價低→銷量高→採購價降低/費用降低→售價再降低」的良性循環。
但少不是目標，精簡SKU也不是萬能葯。商品種類少，意味著選擇少，影響消費者的復購。
因此，即使強大如「萬能的淘寶」，也在不斷豐富供應生態，京東當年為了刺激用戶購買，一路從低頻的數碼產品，擴充到圖書、生鮮、日用等高頻種類。
這引出了精品的第二個標準：選品絕對要精。
所謂的精，就是用精簡到極致的SKU，去覆蓋最高頻、最爆款的商品。
除了前面提到的極致性價與超值體驗，Costco的選品還奉行著「寬SPU、窄SKU」的原則。
與傳統大賣場里，每類商品包括高中低幾十種品牌不同，Costco品類豐富，但每類商品只有2-3個品牌，有時甚至是孤品。
為了保證選品，Costco在全球擁有高薪聘請的採購團隊，他們負責在每個品類中精挑細選出兩三種，並且每種商品都經過管理層的親自複選或使用，選擇他們認為有「爆款」潛質的商品上架。
而在山姆內部，5500個SKU下的商品，被大致分成以下四類：結構品，即各個品類下必須有的產品，比如美國Prime標準牛肉、挪威冰鮮三文魚；潛力品，上市后復購率和滲透率表現優異，將獲得全力的資源支持，包括折扣力度和最好的貨架位置。
而核心品，指的是那些銷售長紅的餐品，比如瑞士卷、麻薯與部分麵包；以及月餅、粽子這些被稱為「限定品」的季節性產品。
按照這樣的分法，山姆主動放棄了某些品類，很多被視為必備的商品，其實不在山姆的結構品名單里。
比如很多老用戶都知道：山姆買不到活海鮮。
官方曾經給出過解釋：活海鮮在運輸和暫養過程中，容易死亡病變，容易二次污染。
但這也有利己的一面。活海鮮的物流成本和貨損居高不下，從產地到市場，價格可能翻幾倍，大大影響購買力——在盒馬，一隻活帝王蟹動輒上千元，但山姆捕撈煮熟冷凍的帝王蟹，只需要30%-50%的價格。
而另一些老用戶發現，Costco和山姆的牛肉，要比豬肉更「好」。這同樣是出於精心選品的原因。
第一，它們的牛肉供應鏈更成熟，可以採購整牛分切，採購和物流成本優勢可以體現在售價上；第二，總部根據數據趨勢判斷，中國人消費的豬肉數量已近頂部，未來會攝入更多其他肉類，比如具備更優蛋白的牛肉。
無論是「同款更便宜，同價質更高」，還是少而精的選品，帶來的都是消費者絕佳的體驗，也帶來了兩大巨頭卓越的競爭力，最終讓它們在商業模型上，得以狂卷同行。
03狂卷效率
很多消費者到Costco和山姆，都有自己的必買品。
「你懂得」的平價茅台；不用配貨、「轉手就能賺錢」的愛馬仕鉑金包；年售過億，死活不漲價，俗稱「抗通脹」的烤雞……
以及2019年上市的瑞士卷，銷售額甚至可以達到部分門店月營業額的8%，平均每1000名山姆顧客，就會帶走300盒瑞士卷。
這些產品，都有一個共同的特點：強大的引流能力。
引流產品，是在抓住人心；性價比心智，抓的是人心，優秀選品提升了客流量和周轉率，也是在抓住人心；良好體驗，還是在抓住人心。
所以Costco和山姆的生意本質，都在於成功抓住用戶的心，或者說，一切生意的本質，都是在抓住人心。
有了人心，就有了生意的基礎。這使得Costco和山姆可以憑藉一種「坐地收租」的生意模式——直接向消費者收取會員費（Costco每年299元，山姆每年最低260元），來獲取收入。
Costco深圳店開業當天，13萬張會員卡按199元的優惠年費計算，直接產生了近2500萬元的卡費。
對於山姆，情況也是同樣。在2023年的中國區，山姆會員平均每年在山姆消費13000元，年續卡率穩定在60%以上。
因此在「單店收入=單店會員數×（會員年費+單會員銷售額）」的收入模型下，兩家超市巨頭的許多策略，都圍繞著人展開。
比如在開發商品時，消費場景和生命周期被更優先考慮，山姆不去做那些短保質期、強季節性的產品，以便於商品能被更多人接受和消費；瑞士卷和麻薯既是零食點心，也是早餐選擇的「雙場景」優勢，於是得到了更有力支持。
同時被重視的，還有本土化層面的心理因素。
比如深圳Costco被瘋搶的愛馬仕和茅台，就是對國情的深刻洞悉。以這兩類產品在Costco的定價，只要搶到就是賺到。而平價茅台作為引流產品，早已證明了自己的功效——Costco上海首店開業時，兩個月內吸引了20萬會員。
能成功抓住人心的生意，自然也更值得用更大力度去拼與卷。這不僅是對Costco和山姆的要求，也是所有零售商，甚至一切生意的大方向——效率和成本，永遠都是競爭力。
因此在Costco和山姆的商業模型中，比起性價比、用戶體驗這些外部指標，效率和成本雖然是看不見的內部化指標，卻同樣在暗地裡席捲同行。
因為SKU少，所以Costco和山姆的存貨和資金周轉速度更快，效率更高。
在這方面，Costco無疑是最出色的，過去四年，它的存貨周轉率是11.5次左右，存貨周轉天數在2023年達到了29.3天，而在傳統大賣場里，以高周轉率著稱的沃爾瑪也只能做到8.5次。
這種在效率和成本上的拼與卷，還體現在更多層面。
比如倉儲會員店「倉店合一」的模式，貨架下層用來賣貨，中上層用來存貨，既節約了裝修費用，也減少了倉儲成本。
比如在廣告營銷上的吝嗇投入，比如堅持採用倉儲式大包裝，以降低拆包分揀的人力運營成本，這一系列在成本壓縮上的拼與卷，又造就了兩大巨頭一路提升的坪效。
2024年已經過去了一個月，新一年裡，Costco和山姆會拼到什麼程度？中國同行們會被卷到什麼程度？這個問題並不好回答。
但答案其實又在歷史里寫得清清楚楚。
1996年，沃爾瑪在深圳香蜜湖開設了大陸第一家山姆門店，那時的中國零售業才剛剛起步，人均GDP只有709美元，大部分人沒有逛過超市，沒見過瑞士卷和電冰箱，也沒有付會員費的習慣。
慘淡經營的山姆，在最初的十幾年裡只有幾家店，總部甚至一度想在中國放棄會員倉儲模式，悉數改成沃爾瑪式的傳統大賣場。
但這一切都隨著中國經濟的發展改變了，在Costco進入的2019年，中國人均GDP超過了10000美元，出現了7000萬兼具消費能力和意願的中產人群，特別是在一二線城市的中產人群，消費習慣越來越接近美國的中產群體。
山姆開出第一家大陸門店的香蜜湖，如今已是福田最核心的富人聚居區。
但如果只是搭經濟發展的便車，Costco和山姆都抓不住如此大的紅利，也和它們的中國同行區別不大。
抓住消費者追求的本質，才是它們今天狂卷同行的秘密。而這個本質就是：讓消費者能用九塊錢買到愛馬仕，就不花十塊錢；是先要更好，再要更低價。
中國企業一向擅長用成本和效率卷死對手，但在「更好」這件事上，依然有值得努力的空間。
來源：華商韜略